Negocios Rentables con Poca Inversion

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Comenzar una pequeña empresa puede ser emocionante y aterrador. Saber que existen las mismas posibilidades de éxito y fracaso puede parecer intimidante al principio, la realidad es que puede tener éxito si encuentra una idea de negocio que funcione para usted. 

¿Qué impulsa su necesidad de iniciar su propio negocio? También debe tenerse en cuenta. Si está comenzando su propio negocio para disfrutar un poco de la flexibilidad que esto conlleva, deben tenerse en cuenta qué idea de negocio y que plan va a funcionar mejor para usted. Si desea iniciar un pequeño negocio cual será la inversión inicial también debe tenerse en cuenta. 

Hay varias ideas de negocio que le permiten comenzar con poca inversión inicial. Lo mejor de estas ideas son utilizar las habilidades y conocimientos que ya poseen para iniciar un negocio. Esto puede incluir el asesor de ventas individuales, consultoría para empresas y particulares, casa de niños, cuidado de mascotas, jardinería, venta en foros o subastas en línea, organización personal, hacer mandados, y tutoría. 

Estos son algunas ideas de negocios que se pueden iniciar, simplemente a través de la comercialización de repartir tarjetas personales, en la publicación de anuncios clasificados, o mediante la publicación de folletos en su área de servicio. 

Sin tener la necesidad de un gran equipo y una ubicación real en persona, puede iniciar el negocio con poca inversión y mantener un presupuesto mensual. Esto le permitirá poner sus habilidades y conocimientos al iniciar su propio negocio. Cualquiera que sea la oportunidad de negocio que decida que sea mejor para usted, recuerda que será con arranque de poco dinero, usted puede tener una gran idea y que sea un éxito.

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Como Comenzar un Negocio

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¿Está seguro de estar listo para comenzar un negocio? ¿Sabe usted lo que se necesita para comenzar un negocio? Algunas cosas son lo mismo para cualquier negocio. Se necesita una licencia de negocio, el inventario, el presupuesto de publicidad y los clientes. También es necesario alquilar un lugar en el que se encontrará su negocio. Todo esto cuesta dinero. 

Normalmente se requieren miles de dólares para abrir un negocio. Todos hemos oído la frase: “se necesita dinero para hacer dinero”. Si tiene dinero para invertir, puede comenzar un negocio que requiere mucho dinero. Para el resto de nosotros hay una gran alternativa que puede considerar. Es un servicio de limpieza. 

¿Qué tan grande puede hacer crecer el negocio de limpieza de oficinas? El cielo es el límite, porque el negocio de servicios de limpieza se puede duplicar. Puede reemplazar el trabajo que usted emplea. De esta forma, puede limpiar más de una oficina o edificio al mismo tiempo. Esta es la idea fundamental del negocio. Cada cliente es un cliente habitual y tendrá que pagar cada mes por su servicio.

Por esta razón, al comenzar un negocio, debe considerar el servicio de limpieza. Antes de descartar esta posibilidad, tenga en cuenta esto. Cuando se trata de negocios con ideas de negocios, este es uno de los mejores. No tiene que pagar el alquiler de una oficina, puede utilizar su garaje para empezar. 

 Los clientes no tienen ninguna razón para venir a la oficina de su casa; de esta forma pueda evitar el pago de alquiler para hacer el negocio. Puede incluso tomar ventaja de la deducción fiscal de una oficina basado en si propia casa. Puede empezar por este camino y evitar el gran costo inicial normalmente asociado con iniciar un negocio. En el servicio de limpieza puede alinear a su cliente en primer lugar antes de tener que gastar dinero en cualquier cosa. 

Puede iniciar un negocio de esta manera y eliminar el riesgo financiero de empezar que es tan común en otros tipos de negocios. En lugar de salir y gastar dinero de inmediato debido a que usted va abrir un negocio. Puede poner el carro delante del caballo. 

En el negocio de la limpieza puede acumular cosas y utilizarlas sólo cuando se necesitan. Si alguna vez se preguntó acerca de cómo iniciar un negocio propio, debe saber que ningún otro negocio ofrece tantas oportunidades para el crecimiento y recompensas financieras. Puede comenzar su propia empresa de servicios de limpieza con un presupuesto reducido. Cuando se comparan los bajos costos iníciales de comenzar un negocio de limpieza en comparación con los gastos de puesta en marcha de cualquier otro tipo de negocio no es realmente ninguna competencia. 

Siempre se puede emplear a gente para ayudarle a conseguir la limpieza. Necesitar ayuda no debe ser un obstáculo para iniciar su propio negocio de limpieza. 

A muchas personas les encanta tener un trabajo a tiempo parcial y estarían dispuestos a trabajar para usted. Muchos empresarios gastan grandes sumas de dinero para iniciar un nuevo negocio y arriesgarlo todo en el proceso. El hecho es que la mayoría de las empresas terminan yendo a la quiebra después del primer año, pero no en el negocio de la limpieza. Es una empresa de servicios y la gran oportunidad está abierta a todos. Pregunte a cualquier persona acerca de un negocio de limpieza y tendrían que pensar en uno, porque ninguna empresa domina el negocio de la limpieza. 

Tenga la mente abierta, así que cuando este pensando en iniciar un negocio, considere la idea de negocio de su propio servicio de limpieza. La limpieza comercial tiene lugar en todas partes y la limpieza está aquí para quedarse.

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Iniciar un Negocio Rentable en Línea

El primer paso para iniciar un negocio rentable en línea es encontrar un tema para su sitio web. Usted desea seleccionar de una lista de temas que le interesan, ya que vas a tener que escribir contenido original para su sitio web. 

Demasiados “Webmasters” cometen el error de elegir un tema para su sitio web que creen que les dará un montón de dinero, en lugar de un tema que realmente les apasiona. Pasan su tiempo pensando cómo monetizar su sitio antes de que realmente tengan visitantes. 

¿Cuál es el resultado final? Un sitio web que parece un comercial. Hay que recordar que la gente no va a utilizar el Internet para encontrar su argumento de venta, realmente lo está utilizando para encontrar la información. 

¿Qué nos dice esto? Si usted quiere ser dueño de un negocio web exitoso, su sitio web debe proporcionar a los usuarios, recursos valiosos de información, relacionados con las palabras clave que ellos están buscando. 

Pregúntate a ti mismo ¿Estoy más propenso a comprar un producto de una fuente de información de confianza cuya página web me parece útil y la visito con frecuencia; o de un sitio web cargado con banners y enlaces o todas aquellas cosas que el hombre ha inventado para ganar dinero? 

Construir la confianza del usuario, proporcionando contenido original valioso. Si elige un tema que le interese y que le apasiona, el contenido será mucho más fácil de desarrollar. Al tratar de iniciar un negocio rentable en línea, debemos elegir de 4 a 5 grandes temas al principio hasta que identifiquemos cuál tiene mayor potencial en beneficios a través de técnicas de análisis de palabras clave. 

 La buena noticia de escribir el contenido de su propio sitio web es que a los motores de búsqueda les encanta el contenido (es su droga). Si usted desea conseguir tráfico gratuito a su propio sitio web (y supongo que si, no es ¿verdad?) Contenido original, lleno de información; el contenido del sitio web hace a los motores de búsqueda muy feliz. 

A medida que avanza en la creación de su negocio online, agregando contenido original valioso a su sitio web, usted comenzará a notar que otros sitios enlazan al suyo. Esto hará que el tráfico gratuito de mayor conexión con los motores de búsqueda en función de la calidad de los sitios que enlazan a su sitio. Los “Backlinks” a un sitio indican las "popularidad" en su sitio. 

Si usted tiene un gran número de sitios web enlazando a su sitio, eso significa que su contenido debe ser importante, ¿No? Hay mucho que aprender sobre este tema que va más allá del alcance de este artículo. 

Los visitantes a su sitio web que llegan desde los enlaces de otros sitios, o mejor dicho los enlaces deben ser de "sitios relacionados", o de "búsquedas en Internet" realizadas con las palabras clave relacionadas al contenido de su sitio web. Me entendió. No es asi?  Esta estrategia no va a "explotar" sus ingresos de la noche a la mañana, pero le proporcionará un flujo constante de visitantes desde los motores de búsqueda dentro de 3-6 meses.

NETWORKING: ARMA DE CREACIÓN MASIVA DE VALOR PARA EL EMPRENDEDOR

Me piden los amigos de Iniciador que participe en un libro de creación colectiva para que podamos entre un grupo de emprendedores ayudar con nuestros consejos y facilitar el arranque de nuevas empresas. Contaré aquí de uno de mis trucos preferidos para crear empresas: utilizo una palanca que los americanos han ve‐ nido a denominar Networking. 

La palabra contiene dos conceptos: red y trabajo y lo que se debe perseguir haciendo networkinges trabajar en tejer una red tupida de relaciones profesionales que nos permita acelerar los variados procesos que son necesarios para crear una empresa, ponerla en marcha y hacerla crecer. Mi primera reflexión después de 30 años de vida profe‐ sional es que en la cadena de valor de los negocios, las em‐ presas y los proyectos empresariales existe un elemento, un recurso, que tiene un valor muy superior a cualquier otro elemento decisivo para alcanzar el éxito y este activo superior muchas veces se olvida, se da por supuesto y no se valora con la importancia que merece. 

Muchos ignorantes dirán que la idea es la clave, otros pensarán que un buen proyecto con los recursos financie‐ ros adecuados y un plan de Negocio modélico tiene todo lo necesario para triunfar, algunos sin embargo añadirán que todo esto no sirve si no hay un mercado lo suficiente‐ mente grande y el proyecto cuenta con alguna ventaja es‐ tratégica en términos debarrera de entradapara los com‐ petidores. Todo esto es correcto pero yo creo que la clave no está en esas cosas. 

En mi humilde opinión el elemento superior que hace las cosas muy distintas es siempre el mismo: las personas. Nada será ni parecido al valor inconmensurable que aportan las personas y sobre este elemento estratégico quiero apoyar mi consejo: debes coleccionar personas a lo largo de tu vida, debes hacerlo como el entomólogo con sus lepidópteros, igual que hace el coleccionista aficionado a la filatelia con sus sellos, se trata de ser consciente desde el primer momento que cuando menos te lo esperas cruza ante ti una persona que puede ser clave para algo que estás tramando. 

En ocasiones te sucede hablando y sobre todo escuchando a cualquiera con atención. Puede ser la persona que viene a tu casa y ayuda en las labores del hogar, puede suceder escuchando a ciertas personas con‐ versando en el metro durante un trayecto que repites va‐ rias veces, en los ascensores, en la consulta del dentista, en cualquier lugar. Yo soy experto en detectar personas valiosas en los eventos, en las comidas y cenas de empresa, en los mails que recibo, en el fragor de las relaciones entre las empre‐ sas para hacer cosas juntos, siempre soy capaz de encon‐ trar minas de oro y anoto como un enfermo todo aquello que me resulta especial. 

La primera historia de networking que tengo marcada en mi memoria de forma imborrable fue un trayecto de autobús en el que acordé asociarme por primera vez en mi vida a un emprendedor que estaba creando su primera empresa. Charlando 30 minutos pudimos ver claro tanto él como yo que nuestra asociación era mutuamente beneficiosa. Él necesitaba una persona para asumir la responsabilidad de traer los ingresos a la empresa y yo era un vendedor entu‐ siasmado con el proyecto empresarial que me estaban contando. 

Después de este episodio me he pasado la vida haciendo aquello que decía Steve Jobs sobre los puntos. A lo largo de la vida los puntos se unen. Es así. Si vas colec‐ cionando personas y tienes un sistema de archivo que te permita llamar a la persona que necesitas en cada mo‐ mento para proponerle algo, eres afortunado. 

Mi recomendación es usar los sistemas que a cada uno le resulten más fáciles para su forma de trabajar, pero mi clave es usar tags, en el sentido de poder definir en pala‐ bras concretas el valor de las personas valiosas que vamos conociendo. Por ejemplo: vendedor, director comercial, mago del marketing, trilingüe, CM, gurú del PHP, etc. En la actualidad tengo los siguientes activos de Net‐ working: 1.928 contactos profesionales en LinkedIn que me permiten alcanzar a 14 millones de personas por medio de una presentación. 5.400 seguidores en Facebook en mi perfil personal. 6.408 siguiendo en Facebook a www.restaurantes.com. 3.146 siguen a la empresa en Twitter: @_restaurantes 1.035 me siguen a mí en Twitter: @yosoyzarko 3.535 Contactos profesionales ordenados en mi agenda. 

Lo que siempre he tratado de hacer es etiquetarlos para de ese modo poder utilizar su valor en el tiempo. En oca‐ siones necesito consejo sobre un tema concreto, otras veces debo tirarle los tejosa una persona que va perfecta para un puesto de trabajo que tengo definido en una em‐ presa, en la mayoría de las ocasiones lo que hago es una cosa muy sencilla: responder una pregunta. 

Si he conocido a esta persona, que tiene esta empresa o este puesto en esta empresa y su compañía se dedica a tal cosa, ¿cómo puedo yo conseguir crear una sinergia para que la suma y la interacción de lo que ellos hacen con lo que hacemos nosotros tenga por resultado más valor para nuestros clientes y los suyos? 

Parece una locura pero no lo es. El sistema te hace vivir en ocasiones como un loco, siempre estás atento, como RoboCop, te fijas en todo lo que dice todo el mundo, sigues procesando como una máquina pero la recompensa es muy grande: Tienes en la cabeza y en tu ordenador un largo listado de gente superior, personas que te pueden ayudar a construir tus sueños y puedes ver perfiles dife‐ rentes: arquitectos que saben definir y construir los edifi‐ cios que albergan los sueños, que en las empresas son los modelos de negocio, puedes ver a los artistas que son ca‐ paces de pintar unos cuadros muy atractivos que hacen que los consumidores adoren esos productos o servicios, conozco personas que son casi como guerreros de la venta, Gurkasdel Nepal dispuestos al combate en un mercado que hay que conquistar con los mejores marinesde la venta que puedas encontrar. Si escuchas, consigues anotar en tu cuaderno azul, en tu Excel, en el Outlook o en la herramienta que uses los tags claves para el futuro.

CREAR COMUNIDAD: LA CLAVE DEL ÉXITO DE LOS PROYECTOS RURALES

Las diferencias entre el medio rural y las ciudades son aun enormes en 2011. Aunque vivamos en la etapa de la globalización, de la era de internet, de los vuelos de bajo coste a cualquier parte del mundo, de los teléfonos móviles con video lla‐ mada, aunque las carreteras hayan llegado hasta los pue‐blos más pequeños de nuestra geografía nacional, aun hay diferencias importantes entre el mundo rural y el urbano, diferencias de posibilidades de desarrollo, de formación, de acceso a la cultura, de formación de empresas y de con‐ solidación de proyectos económicos y personales. 

Y es que lo rural sigue siendo para demasiadas personas que viven en las ciudades sinónimo de atrasado e inculto. El propio diccionario de la Real Academia de la Lengua tiene dos acepciones: 

1. “Perteneciente o relativo a la vida del campo y a sus labores”. 
2. “Inculto, tosco, apegado a cosas lugareñas”. 

Este concepto tan peyorativo, y propio de otra época, es una piedra en el camino, otra más, para los emprendedo‐ res rurales, para las personas con iniciativa comprometidas con el desarrollo de su tierra. Cambiar estos prejuicios no es fácil, es un trabajo de co‐ municación largo, constante y profesional que ya han em‐ prendido diversas asociaciones de desarrollo rural. Y es que la comunicación es una herramienta fundamentalpara que cualquier proyecto pueda tener éxito. 

Comunicar quién eres, qué haces, porqué lo haces y cómo lo haces tiene mu‐ chas ventajas. Si tú no comunicas todo esto otro lo hará por ti, pero seguro que no lo hace igual y la imagen que tendrán de tu proyecto será distinta de la que te interesa. Así que éste es el primero de los consejos que puedo darte: comunica, y hazlo en todas las direcciones y a todos los públicos a los que les pueda interesar tu proyecto, a cada uno con un mensaje adaptado a sus circunstancias y a través de las herramientas más idóneas. Pero hay otras cuestiones básicas que cualquier em‐ prendedor debe tener en cuenta: Saber lo que quiere y estar decidido a lograrlo, cues‐ te lo que cueste.  

Ir paso a paso, cumpliendo etapas hasta llegar a lo que siempre tuvimos en mente. No dejar de ver el objetivo final en el horizonte, aun‐ que en ocasiones no tengamos más remedio que dar un rodeo. Tener todos los sentidos abiertos para aprender, co‐ ger aquello que te encuentras por el camino y pueda ser útil para tu proyecto, colaborar y compartir con otros emprendedores experiencias y trabajos que os ayuden a lograr vuestros objetivos.  

No caer en el desaliento. Además de estos principios básicos, para cualquier em‐ prendedor rural es obligado conocer la Ley 45/2007 de Desarrollo Sostenible del Medio Rural que tiene la misión de fortalecer alianzas, divulgar experiencias y crear un es‐ cenario en el que todos los actores que trabajan por el de‐ sarrollo rural sosteniblepuedan llevar a cabo sus proyec‐ tos. Es obligado conocer las herramientas de financiación que crea esta ley y a los grupos de desarrollo ruralque pro‐ mueven y canalizan esas ayudas hacia las iniciativas priva‐ das en las distintas comarcas del país. 

Pero es que si tu proyecto se desarrolla en el medio rural, debe ser: Sostenible social, ambientaly, por supuesto, econó‐ micamente. En el medio rural se desarrollan actividades que son fundamentales para nuestra vida y estratégicas para el propio país: la agricultura, la ganadería, el sector forestal y la conservación de la naturaleza, la producción de agua y aire limpio, la protección de la biodiversidad… Alcanzar la sostenibilidad debe ser un objetivo obligado de cualquier proyecto, más aún si cabe si se desarrolla en el medio rural. Solo una nueva relación con el medio natural en el que vivimos será la que garantice el futuro del territorio y de todos los que lo habitan.

Debe ser útil a la sociedaden la que quieres desarro‐ llarlo. Aunque el objetivo final legítimo de cualquier empresa sea obtener un beneficio económico, en el medio rural el éxito de cualquier proyecto empresarial debe venir de la mano del beneficio social. En la me‐ dida en que la sociedad gane así ganará tu proyecto. 3. Debe formar parte de la sociedad. Se trata de crear un proyecto que revitalice el pueblo donde se desarro‐ lla, que ayude a fijar la población rural a sus lugares de nacimiento y que promueva una nueva forma de vida digna y con posibilidades de desarrollo. 

Aprovechar las ventajas de vivir en el medio rural: re‐ laciones sociales más directas, conocimiento del medio, el entorno natural, la forma y la calidad de vida, el valor de los productos… debe ser un proyecto adaptado a las circunstancias sociales, económicas e incluso tecnológi‐ cas del lugar donde se vaya a implantar. Ponerle corazón.Un proyecto en el medio rural no es solo personal, acaba siendo un proyecto de desarrollo para todos los demás. 

Tu proyecto debe ayudar a crear comunidad. Es ese medio natural, modelado y conservado por los habitantes rurales desde hace siglos, el que ha querido conservar la Unión Europea con la red Natura 2000, el es‐ pacio natural protegido que atraviesa toda Europa para conservar sus ecosistemas más frágiles y en peligro. No se trata de crear islas de conservación al margen de las per‐ sonas que viven allí, más bien al contrario, se trata de po‐ tenciar esa relación beneficiosa para ambos. 

Es una opor‐ tunidad de conservar lo más valioso de nuestro patrimonio natural y de permitir el desarrollo de las personas y pobla‐ ciones que viven allí. Queremos crear comunidad y formar parte de ella. 

Queremos ser el escaparate de las ideas, los esfuerzos y los logros de las personas comprometidas con el medio na‐ tural y con las gentes que lo habitan. Hay una vanguardia social y profesional que trabaja por un cambio mental y emocional en el mundo rural. En el corazón de ese cambio queremos estar siempre nosotros.

EL CAMINO DEL EMPRENDEDOR

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El jueves 23 de junio de este año participé en el evento organizado por José Luis Vallejo, cofundador de BuyVIP, en la UIMP de Santander. Con el título “El Camino del Em‐ prendedor” recogía mis notas sobre la vida del emprende‐ dor en España. Por primera vez las pongo juntas por es‐ crito para Iniciador, equipo que está haciendo un trabajo fundamental en España para animar a los emprendedores a tomar el camino que definirá la nueva economía del siglo XXI y una oportunidad para colocar a España en un puesto relevante en la economía internacional, una vez agotados ciertos modelos tradicionales y todavía bajo el impacto de la burbuja inmobiliaria. 

“Emprendedor, no hay camino, se hace camino al emprender”. Si es que ya nos lo decía Machado. Buscar una receta mágica para el emprendimiento es difícil. Lo pri‐ mero y lo más importante es querer serlo, sentirlo como la pasión que guiará nuestros pasos en los próximos años: proponérselo honestamente a uno mismo. Hay mucho que ganar a nivel personal y profesional, pero no es un camino de rosas y exigirá momentos de mucho trabajo o desaso‐ siego. 

Dicho esto, a falta de formación y experiencia com‐ partida sobre la materia, algunos consejos me hubieran ayudado mucho cuando decidí dejar la vida tranquilade la gran multinacional para dedicarme a mis propios sueños y proyectos en el año 2000. A continuación listo algunos al‐ rededor de las principales preguntas que recibo sobre la materia. 

Empecemos haciendo una definición (libre, a lo Wikipedia) del Emprendedor (que describiría a la mayoría de los emprendedores que conozco): se trata de una persona que se motiva con un desafío en general ambicioso, en muchos casos inconformista, que crea un proyecto que le desarrolla a nivel personal y profesional buscando lograr un nivel de independencia emocional y económica. Ahora vienen las dos preguntas inmediatas que recibo: ¿El Emprendedor nace o se hace? He observado las cuatro posibilidades resultantes (emprendedor que ni nace ni se hace, que nace pero no se hace, que se hace pero no nace, y que nace y se hace) y la estadística de cuántos proyectos han salido bien es clara: el emprendedor que nace y se hace es el que más probabilidades de tener éxito tiene. 

Sí, lo sé, de Perogrullo, pero se ignora más veces de lo que uno cree. Esto implica que al margen de tener ese ADN empren‐ dedor (hablo más adelante de él) si se le suma una formación de primera línea y una experiencia de éxito profesio‐ nal, las probabilidades de que el proyecto salga bien y escale en tamaño son mayores que en cualquiera de los otros casos, lo que es muy relevante cara al mundo inversor. Incluyo en este grupo emprendedores natos sin un alto nivel de formación o experiencia en sus ya segundos proyectos. 

El siguiente grupo que veo triunfar es el de em‐ prendedor que se hace (el porcentaje de fracaso es bajo, aunque suelen escalar menos). 

Después viene el grupo que ha nacido para emprender pero no tiene la formación. Son la semilla del emprendimiento. Son los que en muchos casos fracasarán(como odio esa palabra; no se podía ele‐ gir una peor para describir un proceso de aprendizaje sin retorno económico en una primera fase y que ha sido una inversión para las siguientes) y les hará más fuertes para que sus proyectos sean únicos y estables en el futuro. Es importante que se formen bien. Especialmente ahora que hay una ola de saltarse la universidad y el post‐ grado. 

Creo que es un error muy grande y que se paga más caro a más largo plazo, limitando el potencial que ese em‐ prendedor nato tenía. Evidentemente hay excepciones que confirman la regla, pero pocos. Eso sí, los emprende‐ dores que nacen y no se habían hecho que han tenido éxito han sabido rodearse de equipos profesionales muy rápido (el caso de Pau García‐Milà en EyeOSo el mismoMark Zuckerberg en Facebook, sin quitarles el mérito de que siempre hay gente única para los que las reglas no cuentan). Buenos inversores pueden hacer ese papel de apoyo al igual que buenos directivos. Lo mejor: contar con ambos (buenos inversores suelen centrarse en construir un buen equipo). 

El último grupo es al que recomiendo que no sigan el camino del emprendedor ya que puede ser frustrante. Y de ahí la siguiente pregunta. ¿Cómo puedo saber yo si seré un buen Emprendedor? (el ADN del Emprendedor) Las características de los buenos emprendedores que he observado son las siguientes: ambición (en su sentido positivo: conseguir crear un sueño, una idea; realización), autonomía/independencia personal y económica, aversión al riesgo, liderazgo y motivación sobre el equipo, orienta‐ ción a resultados , capacidad de trabajo 24x7, entender muy bien a los clientes de su negocio hasta obsesionarse con ellos y, por supuesto, nunca estar satisfechos (como diría Jeff Bezos: “todos los días son el primer día”, base de innovación tan importante en el mundo de Internet que cambia en tan corto período de tiempo). 

Es un buen momento para citar a Rodolfo Carpintier “los emprendedores con éxitos son un poco obsesivos” o a Andrew Grove, co‐ fundador de Intel “Only the Paranoid Survives”. Vamos, buena foto, obsesivos paranoicos. Yo, efectivamente, me confieso un poco de ambos para los que me han sufrido o sufren. Pero claro, para cambiar el status quo hay que estar un poco mal de la cabeza, ¿no? Evidentemente a este ADN hay que incluirle la formación y experiencia profesio‐ nal para tener la foto completa. Y como corolario las otras dos preguntas que más re‐ cibo de los que han superado las anteriores. 

¿Por qué debería emprender? Dicho de otra forma, qué puedo recibir a cambio de de‐ dicar mi vida y alma a emprender, con las dificultades y retos que implica, por ejemplo si se compara con una vida de estabilidad trabajando por cuenta ajena donde hay un salario todos los meses que paga las facturas de mis niños o la hipoteca (quizás hoy el orden sea al revés). Bueno, de‐ berías emprender por lo menos porque: Ganarás autonomía, independencia personal, profe‐ sional y económica. Te realizará: llevarás a cabo un sueño, una idea, y eso te apasionará, te “enganchará”. Aprenderás como en ningún sitio, te desarrollarás personal y profesionalmente, crecerás.

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LA ELECCIÓN DE LOS SOCIOS: ANGELS AND DEMONDS

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Hay multitud de formas de buscar financiación, a través de los amigos y familiares, los bancos, los fondos de capi‐ tal riesgo o los tan en boga Business Angels, que a veces se convierten en business demonds.... En cada caso hay que contemplar los riesgos y dejarse asesorar por profesionales porque en esto, como en todo, es mejor prevenir que lamentar. 

Angels and dragons

En una de las presentaciones un Business Angel catalán de unos 60 años me hizo varias preguntas y al final de la presentación se acercó a hablar conmigo. Tras solo tres reuniones el empresario se mostró interesado en ser mi socio e invertir en el proyecto, pero sólo me daría parte del capital necesario. Así las cosas tenía que conseguir otro socio que me diera el resto. Al poco tiempo, presentando en otro foro de inversores, conocí al que me daría el resto de financiación y que, dos años y medio más tarde, se convertiría en mi demonio empresarialhaciéndome perder la empresa que yo ideé, creé y exitosamente gestioné du‐ rante casi tres años…

Cuando mostró interés por el pro‐ yecto yo solo quería que invirtiera, para así hacer realidad mi sueño, y no miré nada más. Tendría que haberme infor‐ mado sobre quién era, si había invertido en otros empren‐ dedores, cómo les había ido y cuál era su particular modus operandi… Pero no lo hice. Más tarde supe que mi proyecto era su primera inversión como Businness Angel, como para mí era mi primera experiencia, y no sabía lo que eso significaba. Ahora sé que es mejor que en el caso de Business Angel ya hayan invertido en sociedades y que sepan cuál es su rol y sus límites legales y morales.

Durante la negociación con este inversor me pidió el 51% de la sociedad y yo accedí por ignorancia y ganas de cerrar la financiación. Un buen inversor siempre deja al emprendedor con la mayoría de la sociedad, e incluso debe prever que el emprendedor siga con la mayoría en las siguientes rondas de financiación porque su papel es sacar un rendimiento a su inversión, apostando por las ideas y la gestión de los emprendedores, no aprovecharse de ellos y su inexperiencia...

Me pidió también que parte del capital que me dejara no lo invirtiera a modo de capital sino a modo de préstamo, pero su participación sería proporcional al total del capital invertido. Otro grave error mío, accedí a ello, sin pensar en que esto no sólo era injusto para mí, sino también para el otro socio que había confiado en el proyecto desde el origen. El pacto de socioses fundamental para aclarar posturas desde el principio y evitar problemas futu‐ ros.

Cuando hizo falta hacer una nueva ronda de financia‐ ción, mi demond angeldijo que él acudiría sin aportar ca‐ pital, transformando su préstamo en capital, fue en este momento cuando la relación con él se estropeó: o él o mi otro inversor y yo, nos quedaríamos con la sociedad. Un buen pacto de socios hubiera previsto esta circunstancia, como otras que pueden producirse en el normal desarro‐ llo futuro de los negocios, sobre todo en cuanto a la salida (venta de la sociedad) y nuevas entradas de socios. La letra pequeña A mí, en general, los temas legales no me gustaban nada y me cuesta muchísimo leer los contratos e intentar enten‐ der qué dicen, pero desgraciadamente son importantísi‐ mos porque es lo que luego va a proteger o no a ti, tu em‐ presa, tu capital y tu esfuerzo.

Es indispensable conocer y negociar muy bien cada cláusula por desagradable que pueda resultar. Yo pensaba que no me quitarían mi em‐ presa y no lo hice. Me arrepentiré siempre. Contrata el mejor abogado, que aunque son carísimos, merece la pena. Cuando en 2008 monté Petuky fui a ver a Rodolfo Car‐ pintier, que gestiona y es socio de la incubadora de proyectos de Internet más grande de España. Rodolfo no es un Business Angel.

Cuando yo le conocí a través de Dad ya había invertido en más de 20 empresas. Carpentier no discute la valoración de la sociedad, sino que evalúa el proyecto y al emprendedor. Mi reunión con él duró menos de media hora y yo sabía que invertiría desde el primer momento. Tuvimos una gran conexión y creo que eso es importante: hay que conectar con las per‐ sonas con las que te asocias, ya que pasarás con ellos mo‐ mentos muy buenos y momentos muy malos.

Amigos como hermanos... La relación con los socios es importante a lo largo de toda la vida de la empresa, es vital que los socios estén siempre contentos de haber invertido su dinero en tu pro‐ yecto. La forma de conseguirlo es mantenerles ilusionados con la empresa e ir cumpliendo los resultados esperados. En Petukydespués de dos años y medio estamos pen‐ sando en la entrada de un nuevo socio. Como de todo se aprende, intentaré no cometer los errores cometidos con la empresa anterior.

Por eso se dice que la experiencia es un grado y la mejor forma de aprender es equivocándose, aunque estoy segura de que se pueden cometer muchísi‐ mos más errores que iremos aprendiendo con el tiempo. Igual que en Pet a portery en Petuky, tuve únicamente socios capitalistas, en el caso de Uniccosdecidí montarlo con mi mejor amiga del colegio. Sara es el CEO de Uniccos, y yo colaboro y apoyo, pero las decisiones finales las toma ella, y hasta el momento nos va muy bien. Aunque al prin‐ cipio me daba mucho miedo dejar uno de mis sueños en manos de otra persona tengo la sensación de que ella lo está haciendo mejor de lo que lo haría yo.

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Pequeños Consejos para Hacernos Grandes

Analízate: ¿Sirves como emprendedor y como líder? Ser emprendedor es apasionante porque construyes algo de la nada pero no es divertido. Lo pasas mal muchas veces a lo largo del camino. Por eso es imprescindible el apoyo de tu pareja.  

Para ser un buen emprendedor has de ser buen comunicador y buen vendedor.  Eres el relaciones públicas de la empresa. Te pasas todo el día comunicando y vendiendo: con tu equipo, con tus clientes, con tus socios... Si no te gusta vender, no te metas a emprendedor. 

También pregúntate ¿eres un buen líder? ¿te recuperas pronto de los noesy de los fracasos? Porque de esos hay cada día. Y además tendrás que absorber gran parte de las penas y quitar estrés a tu equipo ¿podrás?

Deja de pensar que eres especial y que tu idea es brillantísima: las ideas no sirven de nada, lo importante es la ejecución. Por tanto deja de preocuparte de que te la roben. Compártela con gente que admires, cuestiónala, pide consejo, pide que te hagan de abogado del diablo, muchos ojos ven más que dos...

Hay que ser humilde y saber decir “lo siento” a tu equipo, clientes, etc... porque hay muchas veces en que se mete la pata.

Tienes que invertir tiempo en conocer tendencias en todo el mundo, conocer qué se hace en otros países, crea tu blog con tu especialidad, cultiva tu personal branding en la redes sociales, fomenta el networking online y offline.

Y sobre todo: persiste, persiste, persiste...

Tu idea ¿es una buena idea? Tu idea ha de ser la solución a un problema. Y cuanta más gente tenga ese problema al que tú vas a dar solución, mejor. Tienes que centrarte en esa idea y no dispersarte.

¿Cuántas cosas se pueden hacer perfectamente? Google no se construyó en un día y siempre se concentró en una idea: ser un buen buscador. Mantén tu plan de negocio sencillo.

El negocio ¿qué es lo más importante? Si no hay ingresos, no hay negocio. Trata de ser rentable de inmediato. Hay que construir un negocio sostenible por sí mismo y no basado en adquisiciones hipotéticas o
imaginarias inversiones de capital.

Deja de pensar acerca de muchos mañanas y céntrate en el ahora en la actualidad. El casho morir.

El equipo ¿cómo debe ser? Contrata despacio, despide deprisa.  Piénsalo mucho antes de contratar. Pide referencias de la gente que vayas a contratar en sus anteriores trabajos.

Primero, si es posible como freelance, así les conoces bien antes de contratarles en plantilla y cuando contrates piensa antes ¿es realmente necesaria esa persona?

Si alguien de tu equipo no funciona por lo que sea, piensa que la gente no cambia. Despídela inmediatamente. La gente que mete mal rollo en la empresa, es como un cáncer...

Que el equipo sea flexible, creativo, que se tomen la empresa como suya. Que sean SONOPROS: soluciones, no problemas. Y sobre todo: ¡que les guste vender!

Rodéate de gente mejor que tú y muy diferentes a ti.  Promociona la diversidad.  Sobre todo ¡sé agradecido! Si la gente te da más de lo esperado, dales siempre más de lo que esperan. Ten detalles de generosidad con ellos cuando menos se lo esperen.

El tema técnico, ¿escollo u oportunidad? Si estás en un proyecto de internet piensa que, al igual que el BP, el tema técnico siempre va peor que lo esperado y que la media de los retrasos están entre 3‐6 meses respecto al periodo pactado.

Contrata equipo técnico experto (que venga recomendado por otros clientes) y un buen contrato con penalizaciones si hay retrasos.

El tema técnico puede ser un escollo o una oportunidad; si le das la importancia que tiene, será una oportunidad.

Socios y ¿un buen abogado? Sólo uno puede ser el CEO y ha de tener la responsabilidad final. Mejor que sean socios complementarios y compatibles en valores.  Complementarios: si hay uno muy buen comunicador, que el otro sea mejor técnico.

Compatibles en valores como: trabajo, cultura, educación, que le den el mismo valor al dinero... Hay que redactar pacto de accionistas y redactarlo como enemigos para seguir siendo siempre amigos.

El peor defensor de tus intereses eres tú mismo así que para esta ocasión escoge un buen abogado.

La competencia La competencia es buena. Y si te copian, ¡mejor! Te convierte en un asesino (comercial). Te ayuda a espabilarte y, en definitiva, a ser siempre mejor; y para ello, hay que innovar…

Antes se decía: “al enemigo, ni agua, y en el desierto, polvorones”. En un mundo global como el actual yo digo: “al enemigo, un vasito de agua, porque nunca se sabe...”  Igual en el futuro les puedes adquirir o ellos a ti o uno más grande a ambos. El caso es que siempre hay que respetar a la competencia.

Vender o no vender: Si eres un buen emprendedor y te llega una buena oferta de compra: ¡vende! Con ese dinero podrás fundar muchas más empresas.

Te dará pena porque te ha costado mucho sacar la empresa adelante y la ves casi como un hijo pero piensa que es una oportunidad para poder seguir invirtiendo en tu don: ser emprendedor,es decir tener buenas ideas y ponerlas en marcha.

Y sobre todo vive con pasión y celebra tus éxitos con el equipo. Son los momentos inolvidables en los que te das cuenta de que... ¡todo el esfuerzo ha merecido la pena!

Porque al final, si encuentras un trabajo que te gusta, no tendrás que trabajar en toda tu vida.

Una de las decisiones más importantes que toma un empresario a la hora de iniciar una empresa es, probablemente, la elección de los socios. Yo perdí mi primera empresa, mi primer bebé, por equivocarme en la elección de mis socios. Corría el año 2005, yo estaba terminando el MBA y había desarrollado el plan de negocio de empresa con dos compañeros del máster. 

Estos dos amigos querían dedicarse luego a otra cosa y no participar en el proyecto, con lo que yo emprendería sola la puesta en marcha y gestión.  Para emprender es necesaria la financiación. La elección de emprender en solitario o con socios de gestión, en este caso, me vino dada en gran parte por la necesidad de encontrar financiación, pero antes de embarcarme en aquella aventura debería, ahora lo sé, haber sido más consciente de los riesgos de esta decisión.

Por mi personalidad creo que no podría emprender con un socio a mi nivel en la gestión: tengo la capacidad y la vo‐ luntad de ser CEO de mis empresas y, por ello, mis socios de gestión deben pensar qué tipo de persona soy y tomar una decisión al respecto. Conocer a las personas, su forma de ser y su modo de trabajar y entender tanto el negocio como la vida y la dedicación a la empresa es una de las claves más importantes para no errar a la hora de asociarse.

Mi proyecto empresarial requería una financiación de 500.000 euros, con lo que tendría socios capitalistas necesariamente. Yo presenté mi proyecto a inversores infinidad de veces. El proyecto era bueno y estaba bien planteado, tenía la certeza de que encontraría el apoyo necesario, pero me preocupaba conseguir el dinero; tenía prisa por empezar y quería conseguirlo fuera como fuera, sin importarme de quién lo conseguía, y ese fue uno de mis errores.

El Diablo en los Detalles

Estimado Iniciador (o ¡próximo!): 

Me gustaría compartir contigo algunas reflexiones en torno a una de las principales lecciones aprendidas en mi experiencia como emprendedor.

Para empezar debo aclarar que no soy el mejor ejemplo para escribir sobre la buena "praxis" aprendida de la que te voy a hablar aquí, pues entre otras cosas no es un tema de mi devoción.  Pero si escribo sobre ello es porque al final no he tenido más remedio que rendirme ante la gran importancia que en verdad tiene.

Estoy hablando de la gestión de los dichosos –o benditos– detalles.

A lo largo de mi trayectoria la parte que más me ha interesado siempre a la hora de emprender es la fase creativa, visionaria y hasta la comercial.  Me he concentrado en identificar la necesidad de mercado y he delegado los detalles en los técnicos y especialistas. Como consecuencia de esto hay veces en las que me ha ido bien y otras en las que no.

Como muy bien me recuerdan mis amigos y socios “el diablo está en los detalles”.

Partamos de la premisa de que es bastante difícil que un emprendimiento nuevo triunfe. Así que si quieres maximizar sus probabilidades de éxito te aconsejo enormemente que no hagas como hice yo: no delegues esos aburridos detalles en otros (ya habrá tiempo de delegar cuando la cosa marche) y no dejes absolutamente nada al azar.

Date cuenta de que tu empleado o colaborador, por muy maravilloso que sea, carece de tu misma motivación e interés y, por otro lado, es frecuente que también esté falto de esa visión sobre el resultado final que tú  ya tienes en mente.

La gestión de esos detalles, que a veces tratamos como nimiedades, es en la mayoría de casos lo que determina la calidad en la ejecución. Y ahí es donde radica, la mayor parte de veces, la diferencia entre un emprendimiento exitoso y uno mediocre.

Puede ocurrir que incluso partiendo de una idea/visión no del todo acertada pero controlando el proyecto muy de cerca, el emprendedor ajusta la idea (iterando en jerga emprendedora) hasta dar con algo que funcione. Y, por otro lado, es muy frecuente ver grandes ideas que no llegan a despegar por no estar bien ejecutadas del todo.

He conocido ambos casos, tanto en carne propia como ajena y entiendo porqué los inversores inteligentes invierten en los emprendedores con talento y totalmente enfocados en su proyecto.

¿Dónde se esconde el diablo?

La marca: Asegúrate de que es fácil de recordar y de pronunciar y que pega bien con el servicio o producto que estás ofreciendo. No te contentes con cualquier marca que sea aceptable. Debe gustarte a ti y a tu público final. Por ello, cuenta con su opinión cada vez que tengas dudas.  Ellos te guiarán.

El diseño: Es fundamental transmitir bien los valores de la empresa mediante el diseño de la web, aplicación o logo. Bien lo podríamos llamar packaging online. Asegúrate siempre de que sea estético (consulta de nuevo con tu entorno y público final) dado que un diseño poco estético transmitirá al cliente que el producto o servicio que ofreces es de poca calidad.

La usabilidad: De nada sirve una web estética si no cumple su función. Debe estar clarísimo dónde y cómo
hacer lo que tú quieras que el usuario haga: clickar, registrarse y comprar, entre otros. De nuevo, acude a tu entorno, incluso a usuarios poco avanzados, para ver su comportamiento al ver tu página.

El marketing: ¿Qué mensaje transmites al usuario? Escoge un mensaje global que aúne la imagen de tu negocio. No le confundas con mensajes varios y distintos y si tu mercado es local no cometas el error de emitir mensajes de marketing americano estilo vende motos. Por otro lado elige bien tus medios de difusión y asegúrate de que cada esfuerzo en marketing tenga sentido.

Las métricas: Este es uno de los errores más frecuentes de los emprendedores que no están enfocados en lo que deberían. No vale eso de que “del marketing se ocupa él”.  Las métricas del modelo de negocio lo son todo, especialmente al empezar. Como emprendedor debes comprender perfectamente el flujo de datos, ratios de conversión y retención de tus clientes para ir ajustando y lograr un negocio que funcione.

El flujo de caja: Estar encima de los números es algo obligado para un emprendimiento que comienza, eso te ayudará a no gastar en nada superfluo y saber qué inversiones puedes y no puedes hacer.  En fin, nadie dijo que fuera fácil, lo que si te aseguro es que si la visión/idea es mínimamente acertada y si cuidas los detalles al máximo, es muy probable que te vaya muy bien y coseches un merecido éxito.

¡Vamos a crear un servicio tan alucinante que se va a vender solo

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La frase del nunca acabar. Si no se la he oído decir a 40 emprendedores poco me falta.  Las startups de Internet tienen una tendencia natural a subestimar el área comercial basando todo su potencial en el desarrollo técnico y de producto: la principal razón es que muchos emprendedores cuentan con un marcado perfil técnico y no son conscientes de la importancia que tendrá para su proyecto contar con una buena dirección comercial.

En lo básico, las compañías de Internet no son tan dife rentes del resto de sectores y se rigen por una cuenta de resultados como toda empresa. ¿Cuál es el objetivo de una startup? ...pues el mismo que el de cualquier sociedad: crear valor, desarrollar una buena gestión y contar con una sobresaliente rentabilidad en el menor tiempo posible.

Cuando los emprendedores comienzan a definir su plan de negocio, y si éste es ambicioso, con seguridad habrán proyectado una evolución de ingresos imparable que les haga sentir que su startup es irresistible a los ojos de cualquier inversor. Y eso está muy bien, pero:
 

1. ¿Quién será el responsable de defender esas proyecciones con fundamento?
2. ¿Quién va a liderar la ejecución del plan comercial?
3. ¿Quién seleccionará, motivará y supervisará la fuerza de ventas?
4. ¿Quién aplicará medidas correctoras si las proyeciones no se cumplen?

Es cierto que lo primero en lo que hay que centrarse es en la creación inicial de valor: lanzamiento de prototipo,  generación de contenido, desarrollo de imagen corporativa, captación de tráfico, primeros fans en redes sociales, comunicación a medios, etc.

Todo ello permitirá que puedas comprobar los puntos clave de tu negocio y rehacer el análisis DAFO con un enfoque más realista. Pero ten claro algo: todas las empresas, por innovadoras que sean, tarde o temprano tienen que ponerse a vender y cuanto más globalizado sea el mercado, más determinante será contar con profesionales de primer nivel que ayuden a la generación de ingresos en la
compañía.

Voy a intentar darte una visión escueta pero directa de lo que un buen Director Comercial aportará a tu startup:

• Investigará el mercado al que te quieras dirigir.
• Hará un exhaustivo análisis de la competencia.Estudiará y definirá el perfil del cliente potencial.
• Estimará los ingresos por línea de negocio.
• Ayudará a la creación y mejora permanente del producto.
• Marcará la política de precios.
• Testeará las posibles formas de comercialización.
• Creará una metodología de trabajo y un manual de ventas.
• Determinará los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
• Planificará los objetivos comerciales del equipo.
• Sentará las bases organizativas de la información comercial: CRM.
  Y un largo etc.

En el arranque de tu proyecto es complicado que puedas contar con distintos perfiles que estén vinculados a la creación de valor (marketing, comunicación, operaciones, etc.).  pues lo recursos son escasos y lo que toca es hacer de todo.

Sin embargo, contar con un buen Director Comercial que crea en el proyecto y esté motivado permitirá que coordine, al menos en el inicio, varias áreas críticas para la creación de valor: marketing, ventas y comunicación.

Es importante que te pongas en la piel del Director Comercial, que empatices con él, intenta acompañarle a las primeras visitas, involúcrate en la definición de aspectos clave, ayúdale a entender aspectos críticos del área técnica y de producto para que ambas áreas estén alineadas y caminen en la misma dirección. En definitiva, saca lo mejor de él e intenta que esté muy motivado pues será algo que redunde directamente en la cuenta de resultados y en el buen ambiente de tu startup.

Sería muy deseable contar con un asesor especializado en marketing y ventas que te ayude a contrastar las principales propuestas del Director Comercial. Lo ideal es que el asesor sea de máximo nivel y podrás atraer su interés ofreciéndole un pequeño porcentaje de la compañía a cambio de su asesoramiento.

Si incorporas inversores al proyecto, es probable que muchos de ellos puedan ayudarte en este sentido.
Y como conclusión final, ¿cuál es mi recomendación? Intenta incorporar un muy buen Director Comercial como co‐fundador de tu proyecto. En mi opinión el equipo fundador ideal estaría formado por un CTO con dilatada experiencia, un Director de Marketing todo terreno que coordine producto (ux, seo, sem, redes sociales) y un Director

Comercial acostumbrado a gestionar equipos, cuentas clave, acuerdos estratégicos y muy orientado a la consecución de objetivos. 

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¿Mejor Solo o Mal Acompañado?

Una de las preguntas más frecuentes que se hace un emprendedor cuando tiene una idea y llega el momento de implementarla y dar forma a una empresa, es si hacerlo solo o acompañado. Las ventajas y desventajas de una op‐ ción u otra son bastante obvias: 

Emprender acompañado de socios hará más llevadero el sentimiento de soledad que sin duda debe afrontar el emprendedor en el proceso de convertir su idea en reali‐ dad. La “travesía del desierto” que se prolongará hasta en‐ contrar los canales adecuados de comercialización será más llevadera si podemos compartirla con personas que también estén implicadas en el proyecto.

Evidentemente obtendremos un menor porcentaje de beneficios si somos varios socios que si estamos solos y tendremos más o menos poder decisión en un caso o en otro.

Pero, además de estos factores, quizás lo más importante no sea decidir si vamos a estar solos o acompañados, sino quiénes van a ser las personas que nos acompañen. Si elegimos bien todo será más fácil, pero en caso contrario… podemos vivir un calvario.

Desde mi humilde opinión, existen muchos prejuicios sobre el hecho de asociarse: “no te asocies con tus amigos, acabarás mal”, “no te asocies con personas que sean dema‐ iado igual a ti”, “lo peor que puedes hacer es asociarte con tu pareja o con un familiar”. Creo que, como en tantos otros aspectos en el hecho de emprender, tampoco aquí hay reglas fijas. 

Lo que a unos les va a funcionar, a otros no. Hay que tener en cuenta que a pesar de que pueden existir
situaciones de negocio similares, las personas serán diferentes y eso es lo que hace a cada emprendimiento único.

Para mí el hecho de encontrar a los socios adecuados es una especie de arte, con bastantes semejanzas al proceso de encontrar pareja. Y en esto último seguro que todos hemos tenido alguna experiencia (buena o mala).

Si vas a una discoteca, ves a una chica/o que te gusta, te parece que está bien y de ahí pasáis directamente a casaros o vivir en pareja, quizás os vaya bien, pero las posibilidades que salga mal son muy altas.

Por mi experiencia con socios los 2 factores claves para que la colaboración haya sido exitosa han sido:

1. Estar alineados a nivel de compromiso, a un objetivo vital y empresarial. No me sirve “todos queremos ganar pasta” porque es evidente que es la misión de una empresa. Para unos la empresa es algo temporal, un proyecto para dedicarse durante un periodo de la vida y luego pasar a otras cosas, y para otros es un modo de vida para siempre. Todo es válido y respetable, pero este aspecto es mejor concretarlo al principio que descubrir más adelante que mientras tú quieres entregar tu vida al proyecto, tu socio en realidad tiene otro proyecto en mente al que dedicar su vida, y en realidad este es solo un proyecto temporal.
2. Complementariedad:Para mí este es un factor clave.  La complementariedad, tanto a nivel de funciones (como en un equipo de fútbol) como de carácter (el poli bueno y el poli malo) es uno de los aspectos más importantes para que una relación de socios sea fructífica y duradera.

En la mayoría de empresas innovadoras de éxito que conozco existe la combinación del perfil creativo con el gestor y ambos son necesarios para que el proyecto salga adelante. El creativo suele ser alguien un tanto desordenado, un poco excéntrico (lo cual los hace más visibles), con capacidad de pensamiento lateral y con inquietud por hacer las cosas de forma diferente. Los gestores son personas ordenadas, constantes, con tendencia al pensamiento lineal y que en ocasiones pasan desapercibidas y no tienen el protagonismo que en mi opinión merecen. 

El resultado de esta combinación es un tándem sólido en el que el creativo tiene ideas disruptivas, que pueden generar en productos o servicios innovadores, y los gestores serán los buenos administradores que deberán domesticar al creativo y mantenerle con los pies en el suelo, para conseguir tener la versión 3.0 antes que la 4.0 (¡y venderla!), por más que la 4.0 sea más atractiva.

EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR DINAMIZA LA ECONOMÍA DE UN PAÍS

En nuestra sociedad existe infinidad de definiciones de qué es y cuál es el papel que debe jugar un emprendedor. Me atrevería a decir que prácticamente cada persona posee su opinión sobre el tema. Pero en lo que todos parecen coincidir es en que un emprendedor es una persona decidida, en alerta permanente para descubrir las oportunidades existentes en un mercado (que normalmente suele conocer bastante bien) y que actúa rápida y eficientemente para aprovecharlas. Concretando, como define el profesor Pedro Nueno, “emprendedor es el que crea empresas, el verdadero empresario, con frecuencia el patrón, el propietario”. 

Estas personas, con un bagaje de conocimientos específicos y con unas grandes dosis de ilusión, crean productos y servicios (o mejoran los existentes), fundan sus propias compañías y generan cantidad de puestos de trabajo.  Están convencidas de lo que hacen y dónde quieren llegar, aunque normalmente (al menos en España), deben luchar contra viento y marea para lograr que sus objetivos lleguen a buen puerto; sobre todo cuando surgen problemas financieros agravados por la incomprensión del mercado.
 

Lo sé bien, porque me considero una emprendedora.  Conozco a fondo lo que es recorrer –con sus correspondientes altibajos– todas las etapas que jalonan un proyecto nacido con casi todas las expectativas en contra y pese a ello, sacarlo adelante. Prueba de ello es la creación de la cadena de franquicias Vitalia Centros de Día, proyecto original e innovador basado en el “Método Hoff‐man”, iniciativa en la que después, y apoyada por un excelente y cohesionado equipo de gestión, aposté todo a una carta, aplicando todo mi saber hacer y efectuando una formidable inversión en horas de trabajo.

Si se tiene un proyecto y se apuesta por él, el reconocimiento llega, tarde o temprano. Mi sueño de mejorar la calidad de vida de nuestros mayores a través de una asistencia desde los Centros de Día, recibió en octubre de 2010 el apoyo de la Universidad de Harvard cuando Vitaliafue reconocida como Método de Caso de Éxito. En esta línea, en abril de este año, Ifemay el diario Expansiónnos concedieron el Premio Pyme 2010 al Mejor Emprendedor.  

Los emprendedores somos gente muy inquieta que, por estar constantemente estudiando e investigando, creemos tan firmemente en nuestros objetivos, sean los que sean, que luchamos con todos los medios a nuestro alcance para sacarlos adelante. Pero no por mera tozudez, sino por convencimiento. Recordemos que, aunque cueste creerlo y siga repitiéndose obsesivamente la desfasada frase unamuniana “que inventen ellos”, en España existen multitud de emprendedores, inventores e innovadores. Sin embargo es un capital humano que se desperdicia alegremente.

Si buena parte de ellos no han logrado aflorar se debe fundamentalmente a que, o no han sabido cómo hacerlo,  porque han carecido de un apoyo orientador, que es vital, o porque no se han atrevido. Muchas veces es su propio ámbito familiar el que hace lo posible por disuadirlos con cosas como “no te muevas de donde estás. Tu idea de un negocio puede ser muy buena, pero si tienes un trabajo, un sueldo, para qué te vas a arriesgar. 

Mira como está el mercado”. O también (pasa muchísimo), hay quienes han intentado emprender algo, pero ha funcionado el espionaje empresarial, otros les han robado su idea y la han desarrollada ventajosamente.
 

Un emprendedor también puede adelantarse demasiado al mercado o simplemente fracasa por motivos mayormente financieros. En este caso alguien cogerá y desarrollará con éxito el proyecto aparentemente fracasado, mientras que el mercado aplicará al emprendedor la penalización del fracaso. En España no somos ni positivos ni constructivos: si una persona ha fracasado en un objetivo ya está condenada, pasa a ser un iluso que quiso ir más allá que los demás.

En el mundo anglosajón, en cambio, la mentalidad es otra. Si fracasas en un proyecto, lo cierras y aprovechas los activos rentables para utilizarlos en otras actividades y ¡hala! a empezar de nuevo. El fracaso no supone estigma, incluso hay muchas entidades financieras que estiman que un fracaso en un primer proyecto es un excelente aval a la hora de emprender.

Partiendo de ahí y basada en mi propia experiencia –lógicamente sin ánimo de dictar cátedra– creo que podría esbozar algunas características que, desde mi punto de vista, caracterizan a un emprendedor:


• Como persona siempre dispuesta a aprender, posee una gran capacidad de observación y análisis del medio que le interesa. Pero sobre todo innova. Sabe que su trabajo no termina cuando alcanza una meta innovadora, porque será a partir de ahí cuando deberá asumir el rol de empresario. Cuando ve que su proyecto funciona y es demandado por el mercado inicia esa etapa empresarial en la que deberá abrirse camino, situarse, imponerse y mantenerse en vanguardia, sin cesar de innovar. Una etapa que conocí muy bien cuando hace algunos años me propuse implantar el Método Hoffman en el mercado español… por el momento. Mi trayectoria como emprendedora la podría resumir de la siguiente manera: si Vitalia Centros de Díaha sido mi vehículo para hacerme un lugar en el mercado, el Método Hoffman es el motor.
• El emprendedor, además, debe de ser generoso con sus conocimientos porque sabe que el éxito de su empresa depende en gran medida de la creatividad de las personas que trabajan con él y del desarrollo interno de ideas. Sabe que gracias a estos factores obtendrá ventajas competitivas, pero también sabe que debe administrar con realismo los recursos que posee.
• El emprendedor desempeña un gran rol social, ya que la gente le ve como un modelo, como un ejemplo a seguir, algo que –la verdad sea dicha– no deja de ser reconfortante. Sobre todo cuando se trata de gente cuya timidez le ha frenado a la hora de intentar abrirse paso entre la maraña de condicionantes que, casual o intencionadamente, surgen siempre para intentar frenar estas iniciativas.
  He dado muchas conferencias a emprendedores y una de las cosas más bonitas que me han dicho es: “Te has convertido en el motor para que nosotros nos atreva‐ mos a hacer cosas que hasta ahora nunca nos habíamos atrevido”. Así es que yo me pregunto y os dejo la siguiente reflexión: si yo lo he conseguido, ¿por qué no lo podéis conseguir vosotros?

CÓMO LLEGAR A SER UN EMPRENDEDOR DE ÉXITO

Si tuviera un minuto para transmitir de forma condensada mi enfoque sobre cómo se debe afrontar el reto de emprender, mi discurso sería el siguiente: La idea debe ser buena. 

Buena para el mercado y buena para uno mismo. Debe movernos internamente, ser generadora de ilusión y pasión ya que hasta que empecemos a ver los frutos necesitaremos esa fuerza interior para impulsarnos y mantenernos en marcha. Además de ser buena e inspiradora debe ser viable. El análisis económico financiero del proyecto ha de ser exhaustivo y si no sabemos cómo abordarlo más vale invertir una pequeña cantidad de dinero para que un experto la analice. 

Esto nos puede ahorrar hacer la “travesía del desierto” más años de los estrictamente necesarios. Resulta también importante valorar el momento vital en el que uno se encuentra a la hora de emprender. No es lo mismo hacerlo cuando se es joven, inexperto y sin cargas familiares que cuando tenemos experiencia, madurez, confianza en nosotros mismos y además hipotecas y familia que atender. La respuesta está en uno mismo, pero es importante que hagamos esta reflexión.
 

La elección del socio, en caso de emprender en grupo, también resulta crucial. Analicemos a los candidatos desde una doble vertiente personal y profesional, pero no olvidemos que los valores intrínsecamente personales nos dan muchas pistas de lo que encontraremos después, sobre todo en el momento de hacer frente a situaciones complejas, gestión de crisis o planificación de futuro.
 

Formación continua: ojos bien abiertos para imbuirnos en todas las facetas del negocio. Cuanto mejor lo conozcamos mejor sabremos orientar a nuestro equipo en la dirección adecuada. La propia empresa es la escuela más conveniente para el aprendizaje, dando alas a la creatividad, combinándola con mucho pragmatismo y escuchando a los otros: socios, empleados, clientes y proveedores. Todos ellos configuran una valiosísima fuente de información y conocimiento que absorber.

Respetar los valores esenciales que nos dan credibilidad frente a terceros: transparencia, honestidad, amor por las cosas bien hechas y responsabilidad.
 

Sin miedo a equivocarse. Debemos saber caer y encontrar la fuerza para volver a levantarnos. Nos vamos a equivocar muchas veces pero el aprendizaje que se extrae de cada error equivale a un máster de 600 horas. Debemos afrontar sin miedo la gestión de las crisis, porque paradójicamente suelen representar fabulosas oportunidades para reinventarse. Las mejores herramientas para hacerles frente: el sentido común y la flexibilidad. 

Respeto hacia los demás y voluntad de arreglar entuertos son factores imprescindibles. Uno se sorprende de la capacidad que adquiere para gestionar y resolver problemas eficazmente.
 

Ser dueño de una empresa requiere solucionar conflictos y tomar decisiones a velocidad de vértigo, así que aunque la idea sea buena e inspiradora conviene plantearse estas cuestiones antes de dar el paso definitivo. Si no nos vemos capaces, una retirada a tiempo será una victoria. Si por el contrario hay pasta de emprendedor: buena suerte y que se disfrute porque no hay nada comparable con ver crecer un proyecto propio mientras nos sentimos dueños de nuestro propio destino.

EL NUEVO EMPRENDEDOR

Este mundo en el que vivimos es como una especie de nebulosa estresada: está en continuo movimiento. Nunca había existido un cambio tan radical y desbaratador. Un día te levantas y tu mercado ya no está, no hay mercado. Esto ocurre porque existe un proceso que se llama globalización, que hace que las cosas sean más libres; donde todo estaba regulado ahora, simplemente, fluye. 

Para los nuevos emprendedores es crítico entender el mundo del cambioy la era de la colaboraciónque estamos viviendo. El mundo de las relaciones es ahora el mundo importante. La gente de diferentes partes del mundo ahora está en LinkedIn, Facebook o Twitter. Todas estas perso‐ nas están ahora mismo relacionándose. 

Si se quiere hacer una empresa grandehay que entender los dos mundos (el físico y el virtual). Si se entiende
sólo un mundo el resultado es una empresa de nicho que será integrada en la concentración de empresas, sectores,  segmentos… que vendrá en los siguientes siete años. Por esto hoy es tan importante la complejidad. Los mapas de complejidad son el camino. Es necesario ser complejo porque el mundo lo pide. Y hoy esto es posible gracias a la capacidad tecnológica y de innovar, que juntas consiguen la capacidad de ser global. Ser complejo significa ser capaz de tener ramificaciones. Cuanto más complejo, más global.
 

El mundo actual hace que sea necesario avanzar hacia la inteligencia comercial. Durante muchos años se ha mirado el pasado para tomar decisiones dentro de una empresa. Ahora mismo mirar solo el pasado es insuficiente. Es necesario gestionar el presente y anticipar el futuro, que es el nuevo reto. Los nuevos emprendedores tienen que ser capaces de reaccionar en él. Si se vive en un mundo on the goes necesario contar con unos datos integrales que permitan tomar decisiones y ofrecer los productos o servicios más personalizados, en el mejor momento, a través del mejor canal y acorde con las necesidades del cliente. Y esto en definitiva representa la organización de los sistemas.

Un nuevo emprendedor debe ser multicanal. Ser multicanal significa que todo el mundo pueda interactuar con tu empresa con la misma facilidad. Cada canal que elija el emprendedor tiene que ser una experiencia diferente, significativa y única. El emprendedor multicanal debe de responder a la nueva realidad donde no hay hábitos, sólo hay situaciones de cliente. Y ante esto, lo único que puede procurar el nuevo emprendedor es generar valor para el cliente, teniendo presente que el valor está en la experimentación y en la experiencia y construirlas no es fácil ni simple, pero es el único camino. 

La sistemática de clientes es una realidad. El nuevo emprendedor no debe organizar hoy los centros de ventas, sino a los clientes, porque hoy es posible conocer a los clientes, no por lo que han sido, sino por lo que van a ser. En los próximos años vamos a la economía de la larga cola: millones de nuevos nichos, muchísima fragmentación. Y aquí se podrán ver tendencias y contratendencias. 

Nunca había habido una oportunidad tan grande para montar tu propia empresa. Hoy es posible definir a las personas en millones de tipos y esto tiene que ver con internet, con la manera de la gente de informarse; cada minuto que pasa está ocurriendo algo más. La inteligencia comercial es la inteligencia de cliente, inteligencia emocional e inteligencia competitiva. 

Esto es algo importante, pero lo único importante en estos momentos es quién es el dueño del cliente. Es necesario crear una experiencia de cliente, pero diferente; esa es la clave: crear algo realmente interesante. 

Esto significa que tienes una cosa que se llama hiperusuarios: clientes que quieren que te vaya bien. Si no se tienen estos clientes, no existes. Su gran importancia consiste en que una parte de ellos se convierte en gente que exige que saques nuevos productos porque los quieren tener. La complejidad interna, del producto, del cliente, del entorno, va a cambiar a unos niveles elevadísimos y, para ello, el nuevo emprendedor tendrá una necesidad de sistematizar. 

El nuevo emprendedor debe crear efectos sobre sus clientes. Pero es crítico diferenciar entre los Tinny effectsy los Cool effects. Los primeros suelen ser creados por aquellas empresas que desarrollan acciones sin tener en cuenta las necesidades de sus clientes. Los resultados suelen ser cuantiosos daños que se producen a las bases de datos de las empresas. 

Frente a esto se sitúan los segundos efectos, los que crean una experiencia de cliente diferencial y adecuado. Lo importante es ser cool. Que la gente quiera trabajar con tu empresa porque estás cambiando el mundo y
que la gente quiera comprar tu empresa porque vas a cambiar su mundo. Ése debiera ser el objetivo de cualquier empresa y, por ende, de cualquier nuevo emprendedor. 

Lo más importante es saber cuál es tu escala y saber cambiarla y adaptarla. Es importante saber cuál es tu globalidad y tu capacidad de impacto. Pensar en tu escala te puede llevar a ser más cool, tener más impacto, y ser capaz de cambiarla puede llevarte a darle valor a una empresa.

NO SABER RECONOCER LOS ERRORES

Voy a enfocar mis recomendaciones a emprendedores en base a la experiencia de errores del pasado cometidos por emprendedores como Jesús Encinar, Marta Esteve, Ricardo Galli, Luis Martín Cabiedes, François Derbaix, Jai‐ me Estévez o yo mismo, entre muchos otros con los que he hablado de estos temas. 

Porque, sobre todo, el mayor error que cometemos los emprendedores es NO SABER RECONOCER LOS ERRORES. 

Perfil de los fundadores 

Quizás uno de los errores más repetidos en las startups que fracasan es el perfil demasiado parecidode los socios fundadores (no confundir equipo con socios fundadores).

Por mi vinculación a First Tuesdayy SeedRocketme doy cuenta de que es muy habitual encontrar equipos con 3 ingenieros, 2 abogados, 2 comerciales, 2 consultores, etc…  La gente tiende a emprender con personas con las que ha convivido en etapas profesionales.

No estoy exento de este error, yo mismo lo he cometido hace más de 10 años como emprendedor y también como inversor en varias ocasiones. Si analizo los perfiles de los emprendedores de los proyectos en que he invertido y han fracasado, dos de los comunes denominadores son la falta de un lídery un equipo demasiado parecido.

En todo grupo de emprendedores fundadores tiene que haber un líder claramente definido, y eso no siempre es así. Como inversor me he encontrado emprendedores que han venido a verme sin tener previamente definido quién iba a ser el CEO o líder de entre los socios, y aún así he cometido el error de invertir en ellos.

Es importante dejar claro que podría llegar a haber un líder interno y un líder externo, tenemos dos buenos ejemplos en mercado. Uno de ellos sería EyeOSquien tiene a Pau García‐Milà de fundador ante medios de comunicación, inversores, etc… pero no es el CEO, hay otra persona que ejerce de gestor y líder interno.

Otro ejemplo, aunque no tan definido, es Privaliadonde Lucas Carné tiene unas funciones muy definidas (entre ellas el de ser el principal representante y portavoz de la empresa) y José Manuel Villanueva es el que
gestiona principalmente las marcas y proveedores.

Individualismo

El excesivo individualismo a la hora de la toma de decisiones por parte de los emprendedores es otro error que he observado en muchos casos de fracaso. Incluso en algunos casos el individualismo se convierte en una “cabezonería” al no querer escuchar a personas que realmente puede aportarte ideas o sugerencias buenas para tu negocio.

Está claro que emprender solo es muy difícil, pero muchos emprendedores tienen el “síndrome del emprendedor Golum” como dice Luis Martín Cabiedes. Es imposible que una misma persona sea buena en programación, SEO, ventas, gestión, marketing online, logística, finanzas, etc…

Es necesario que una persona sepa escuchar y analizar los comentarios que le aportan sus socios o amigos. Este aspecto es mejorable a través de un coach profesionalen caso de que tú mismo detectes que tiendes a no escuchar a los demás.

Dedicación

Otro error muy importante en algunas empresas es que los emprendedores no están full‐time. En muchos casos compaginan en la fase inicial con un trabajo que les permite mantener sus niveles mínimos de calidad de vida.

Cuando una persona o grupo de personas decide emprender tiene que evaluar el impacto en sus vidas personales y en su economía. También hay que decidir si quiere hacer una empresa seria o un auto‐empleo (“negociete”como le llaman algunos).

Si buscas inversores o financiación por supuesto la opción escogida tiene que ser dedicación a jornada completa. Pero NO nos referimos a trabajar 8h en la empresa, sino a pensar 24h en la empresa, o como dice Luis Martín Cabiedes “a pensar en tu empresa mientras te estás duchando”.

Formación

Muchos emprendedores cometemos el error de pensar que lo sabemos todoy dejamos de formarnos, por ejemplo no vamos a escuchar conferencias de otros emprendedores. Es imprescindible tener una formación continua, pero esta formación no tiene que ser necesariamente académica.

Si no sabemos hacer un plan de negocio o un plan de marketing necesitamos que alguien nos enseñe a hacerlo. Podemos tener un buen profesional en el equipo que nos ayude pero los emprendedores han de saber interpretarlo, ejecutarlo o explicarlo a los inversores.

Cada vez existen más universidades, escuelas de negocio y empresas de formación que dan cursos específicos de temas importantes para los emprendedores y directivos de las empresas.

Idea

En mi opinión la idea es uno de los mayores enemigos de los emprendedores. Muchos emprendedores empiezan sus charlas con los inversores con la frase “Tengo una idea que…”. Conozco ya varios inversores que no quieren seguir charlando tras oír esas palabras.

La excesiva protección de la idea, llegando a no contarla a tu entorno más cercano, es un error. Yo considero que es bueno validar si tu idea de negocio tiene sentido o no, y pienso que los amigos y profesionales más cercanos a tu entorno son buenas personas para escuchar tu idea y darte su opinión.

Muchos emprendedores piensan que su idea es única, pero casi nunca lo es (salvo que hayas inventado algo
como la bombilla, el helicóptero, el fuego, la rueda o similar :D). Lo normal es que si investigas un poco encontrarás alguien en otro país que ya está haciendo algo igual o parecido a lo que estás haciendo, sobre todo si estamos en un mercado como España donde todo ocurre un poco más tarde que US, UK o DE.

Ambición

La falta de ambición es otro error común que tiene un alto nivel de importancia en los emprendedores que han fracasado que yo he conocido. Esta opinión no sólo es míasino que la mayoría de emprendedores de éxito (*) e inversores que conozco piensan igual.

La mayor falta de ambición la encontramos cuando ves que el emprendedor quiere hacer un negocio local o incluso regional. En muchas ocasiones con la misma idea, la misma tecnología y los mismos procesos se puede realizar el mismo negocio en distintos mercados.

Para algunos la ambición es un factor genético, pero yo pienso que en muchas ocasiones está relacionado con la autoestima y confianza en ti mismo (tema también mejorable con un coach).

Es necesario que tengamos mayor ambición tanto a la hora de ocupar una porción del mercado, como a la hora de desbancar a los offliners que dominan el mercado. Pero está claro que la ambición principal tiene que ser a la horade internacionalizar tu negocio. En mi opinión primero hay que demostrar que el negocio es viable en tu mercado y luego tienes que expandirlo internacionalmente en aquellos mercados en los que tengas oportunidades (que no siempre son los más grandes).

España puede ser una buena zona para la fábrica (teniendo en cuenta la relación costes y calidad) pero comercialmente es necesario que salgamos fuera de nuestras fronteras. Muchos emprendedores están obsesionados con Silicon Valley, pero yo hoy en día iría antes a crear nuevos negocios en zonas como Sao Paulo, Pekín o Bogotá.

Impacto personal

No medir el impacto personal en tu vida por querer ser emprendedor es para algunos, como Jaime Estévez, un error. En muchas ocasiones tu negocio pasa a ser tu dedicación principal, sueñas con tu empresa, te duchas pensando en tu empresa y te acuestas pensando en tu empresa.

Esto afecta mucho a la vida personal, sobre todo a la relación de pareja. Necesitas el apoyo de tu pareja y familiares más cercanos si quieres emprender… si no lo logras será mejor que te alejes de ellos (serán energía negativa) o les convenzas.

Hay que analizar tu momento vital para ver cómo encaja dedicar un montón de tiempo y dinero a un negocio.

No es lo mismo estar casado, tener hijos y una gran hipoteca que vivir en casa de tus padres y no tener deudas. No es lo mismo tener dinero ahorrado que te permita vivir durante un año que necesitar ingresos de forma inmediata.

Todas esas circunstancias hay que analizarlas antes de emprender, medir su impacto y ver si tu situación personal perjudica a la empresa. He visto casos en que las altas necesidades financieras de los emprendedores obligaban a un elevado sueldo que en la fase inicial ha lastrado a la compañía de una forma muy grave.

ANTOLOGÍA DE LOS ERRORES DE UN EMPRENDEDOR

“¿Sabrías decirme tus defectos más destacados?” Esta pregunta, de las más comunes en una entrevista de trabajo, en ocasiones es contestada con un“trabajo demasiado”o “soy demasiado perfeccionista”. Este insulto a la inteligencia del entrevistador es lo que yo pretendo evitar con el lector del presente libro: hablar de aparentes errores para mostrar virtudes sería en mi opinión la mejor manera de demostrar que hasta quienes nos prestamos a escribir sobre ellos seguimos influidos por el estigma social del fracaso. 

Lo que me ha motivado a colaborar en este libro no es que quien lo lea evite caer en los mismos errores que yo, puesto que si no cae en estos, lo hará en otros. Lo importante es, por un lado, destacar la cultura del error como aprendizaje necesarioy por otro reivindicar un cambio en la cultura del fracaso del empresario español. Muchos jó venes hoy no se atreven a emprender por miedo al fracaso, pero no por sentirse fracasados, sino por el estigma social que ello supone.
 

En EEUU, nación de emprendedores, lo primero que pregunta un inversor a un emprendedor es “háblame de tus fracasos”. Ningún inversor responsable depositaría dinero en alguien queno ha cometido erroresy ha demostrado capacidad para detectarlos, admitirlos, solucionarlos y evitar que vuelvan a ocurrir.

No lograremos fomentar el espíritu empresarialmientras la sociedad siga viendo como los emprendedores de
éxitohablamos únicamente delas cosas que hemos hecho bien.  Es necesario reconocer los errores, ya que éstos son el mayor activo inmaterialque poseemos.
 

Todo emprendedor experimenta un momento único en su vida: yo lo llamo “dar el estirón”. Es una transición compleja, vives un momento dulcey es cuando tu proyecto comienza a crecer de manera vertiginosa. En nuestro caso concreto nuestra empresa comenzaba a crecer y como consecuencia incorporábamos más gente a nuestro equipo. 

En ese momento todo era aparentemente perfecto, ya que no hacíamos más que generar nuevos clientes y todo el equipo estaba feliz. En un año pasamos de tener un equipo de 5 personas a más de 23, y mis conocimientos de management de equipos se basaban únicamente en la intuición.

Los trabajadores llegaron a llamarme el “sindijefe”, ya que estaba obsesionado en lograr que el equipo se sintiese contento, otorgando el mayor salario emocionalposible.
 

Teníamos multitud de beneficios: los miércoles la empresa organizaba un catering para comer, los viernes se trabajaba desde casa, si alguien cometía errores graves, acudía al coachingy a la reasignación de funciones en lugar de al despido, teníamos más mujeres que hombres en el equipo, dos personas discapacitadas y otros muchos ejemplos.  Éramos, en definitiva, una empresa políticamente correcta.

He aquí mi error. No porque estas medidas no deban implantarse en la empresa (todo lo contrario) sino porque en mi caso se convirtieron en un fin en sí mismas, en una prioridad, en lugar de en un medio para lograr la rentabilidad óptimade la empresa. Ese paradigma es muy peligroso, puesto que se corre el riesgo de convertirse en una empresa ineficiente. 

Afortunadamentepudimos reaccionar a tiempoy no fue más que el fruto de la difícil adaptación a un cambio de estructura que pasa de una empresa y 5 personas a tres empresas y 23 trabajadores en 8 meses.
 

En este tiempo aprendí muchas cosas como, por ejemplo, que el liderazgo no es un concurso de popularidad y que cada céntimo de euro que se gaste debe tener un retorno, aunque sea en el largo plazo.

El error no es otorgar demasiados extrasal trabajador, sino trabajar con personas que no estén dispuestas a que dicha flexibilidad sea equilibrada y que estén alineados contigo. 

Para ello voy a explicar mi teoría sobre la matriz empresario‐trabajador.  Dejando a un lado los malos jefesy los malos trabajadores, existen dos tipos de personas: la tradicional y la emocional.
 

El jefe tradicional es muy exigente, paga un salario eficiente, define muy bien las funciones, mantiene la distancia con el equipo sin llegar a la arrogancia o a la falta de respeto y no exige nada más. El otro tipo es aquel que sin perder el rol que le corresponde, entiende la empresa como un grupo de personasy no de recursos, y se implica en su motivación; es flexible, accesible casi como uno más y pretende ejercer su autoridad a través del liderazgo y el soft power en lugar del salario.
 

Por otro lado creo que hay dos tipos de trabajadores competentes. El primero es el que quiere trabajar como un medio para un fin diferente, que es riguroso en los horarios y cumplidor en sus objetivos, pero que no está dispuesto a implicarse más allá de sus funciones y su horario.  El otro tipo de profesional es alguien que entiende el trabajo como parte importante de su viday de sufelicidad y quiere hacer suyo elproyecto en el que se implica.  Esta diferenciación no tiene gran trascendencia en circunstancias normales pero es vital en momentos de crisis. En estos casos es fundamental el alineamiento del equipo en valores y objetivos.
 

Cuando las cosas fueron maly tuve que pedir al equipo que demostrase la misma flexibilidad que yo había demostrado hasta entonces salió a la luz esta clasificación, creando enormes friccionesya que algunos miembros entendieron que, si bien aceptaban mi flexibilidad, ésta no tenía por qué ser recíproca.Hoy nunca contrataría a alguien que no tuviese ese alineamientoestratégico y personal con migoy sería fulminante si me diese cuenta de mi error de percepción.
 

Conclusión: 

El camino de emprender es como la vida misma.  Está plagado de éxitos y de fracasos, de fases de crecimiento, de sinsabores y alegrías, y todo esto es definitiva lo que le hace a uno sentirse vivo. Lo más importante en ambos casos es NUNCA DEJAR DE LEVANTARSE.